原文来源：硅基研究室

作者：山核桃

图片来源：由无界 AI生成

编者按——

如果从chatGPT正式发布算起，不到一年的时间，这场席卷全球的AI大模型风暴正在颠覆一切，包括此刻的中国企业。

不到一年的时间，中国企业争相发布了上百个行业大模型，在各类测评榜单与文章中，「能力最强」似乎成了官方统一的用语。尽管，不少分析文章中已经确定了一些共识，比如当下的国产大模型热潮已趋于冷静，又比如，基础大模型的竞争格局已定，应用层的角力已经开启。

但如果离开极客们兴奋的语境，回到一家公司、一个行业本身，我们也许会有更务实的视角，解决一些更务实和直接的问题：

一家企业的AI战略是什么？会如何影响这家企业的未来？它是蹭风口的人还是造风口的人？

「硅基研究室」试图公司研究出发，推出「潜望AI」策划，我们选取了不同行业与赛道的「关键公司」，希望通过拆解它们的AI战略，以穿越迷雾，厘清未来方向。

本期为该系列的第2篇——《美图的AI故事，仍是「新瓶装旧酒」》。

大约从2019年起，美图（01357.HK）公司内部出现了一个明显的变化，越来越多的对外活动、无论是与政府相关，还是与资本市场相关，出席的人都从蔡文胜变成了吴欣鸿。

蔡文胜与吴欣鸿，是提起美图这家公司不可绕开的一对创业搭档，蔡是投资人，吴是创始人，他们成功踩中「颜值经济」的风口，依靠一款C端的应用「美图秀秀」积累了庞大的用户规模，至今仍坐稳图片美化赛道的头把座椅。

但外界对美图这家公司存在着不同的评价：一种观点认为，美图的「不务正业」在过往十余年中，想做的事太多，但做成的事太少。比如社交、直播、短视频、游戏、区块链等热门赛道，几乎没有美图不涉足的，但这些流量都没有反映到业绩上。

另一种观点则是，AIGC正为美图带来触底反弹的机会。今年6月，吴欣鸿接替蔡文胜成为美图的新任董事长。随后不久，美图一口气发布了其视觉大模型MiracleVision和6款AI产品。今年8月，美图的中期财报中，经调整后归属于母公司权益持有人净利润同比大增320.4%。吴欣鸿对外表示，美图有可能是国内第一家能规模盈利的视觉大模型公司。

聚焦主业、创始人回归和押注AIGC三重利好，让美图迎来了新机遇，产品与技术出身的吴欣鸿在美图对外展现的「人设」上也一改此前的高举高打，转变为“美图如履薄冰”“我们没有太多的野心，也不想太扩展自己的边界。”

在「边界之内」做生意，翻译过来就是美图更想做垂直化的生产力工具生意，垂直化赛道所具备广阔前景，即便在AI时代也毫不例外，隔壁的Adobe已印证了这套商业模式的成功。

但对美图而言，想要讲好生产力工具的生意，依旧任重道远。

01 美图的赚钱法则：摸着Adobe过河

时间拨回今年6月的美图影像节上，在厦门总部，吴欣鸿对在场媒体表示：“美图不会对标业内任何一家公司，现在是把‘生产力工具’这件事做好。”

「不会对标」并不意味着「不会模仿」。有Adobe这家全球最赚钱的软件公司珠玉在前，对于美图来说，问题的关键就是如何更因地制宜地抄作业。

因此，很多研究者将美图此次的利润暴涨或是产品提升简单归因于此轮AIGC风口，客观来说是并不公允的。

促使美图此番触底反弹的关键，本质上是在战略定位、产品矩阵与商业模式上，摸着Adobe过河。

因此，想要理解美图的改变，先要理解Adobe的成功。

作为一家诞生在车库里的老牌软件企业，复盘Adobe的成功可以归结为以下三点：

一是在战略定位上，Adobe在四十余年的迭代中始终聚焦的创造力与生产力工具的生意，尽管Adobe也一度错过很多风口，比如在线协作办公的浪潮，但其纠错方式是依靠自己「买买买」的力量，例如收购花了200亿美元收购了Figma 。

二是在产品矩阵上，Adobe通过收购与自研，以持续的功能迭代，对需求进行细致入微的分层与满足，进而将用户牢牢地留在其产品全家桶中。

Adobe的产品矩阵可以分为三大模块，一是面向个人消费者，针对影像编辑和设计的Creative Cloud，二是主要面向企业和个人的Document Cloud，针对的是文档管理等场景。三是面向商业类消费者的Experience Cloud，满足的是商业分析和市场营销等需求。

在面向不同用户和不同需求的产品矩阵中，Adobe还会深入拆解与裂变，从大需求走向小需求，每一次的产品矩阵与功能的迭代，都锚定一类高增长且有着刚性需求的用户。

比如，针对大型制作公司和独立电影制作人，今年获得奥斯卡提名的10部电影都使用了Creative Cloud，像这样专业级用户的特点就是，一旦满足了他们的需求，就能难用完即走。

三是商业模式上，Adobe自2008年的「云化转型」，将付费模式转变为一次性买断制改编为按产品组合的订阅付费。商业模式的切换叠加产品矩阵的丰富，一边继续锁住存量用户，另一边订阅模式也吸引了尝鲜的新用户。

而回头看美图，可以说是直接照抄Adobe的经验。

首先，在战略定位上，自吴欣鸿走向台前以来，美图对外口径不再高举高打。2021年接受《海克财经》采访时，吴欣鸿就反思：“以前我们太分散了，现在我们在把业务逐渐梳理清晰。”到了2022年，在接受光明网采访时表示，吴欣鸿进一步解释：“在一个领域里做深，构建核心竞争力，其实比多元化经营要重要得多。”

可以看出，与美图过去在风口上不务正业的形象相比，吴欣鸿试图将美图拉回「聚焦主业」的轨道。

其次，在产品矩阵上，美图也开始聚焦细分赛道。2022年至今，在自己擅长的影像赛道，美图推出了13款产品。比如，主打胶片和主题相机的Chic相机，Wink则关注视频美容和画质修复。同时，针对小B类专业级用户，美图推出了美图设计室和美图云修，前者商业图片设计，客群主要针对电商行业；后者则面向影楼行业，提供一站式AI修图能力。

最后在商业模式上，2020年下半年美图在国内推出VIP订阅服务，从免费转向订阅制。仅从近三年财报基本面表现来看，订阅业务已超过在线广告业务成为美图首要的收入来源，订阅业务的付费渗透率也从2020年的0.6%攀升至2.9%。

但Adobe的成功人尽皆知，对所有的同类企业而言，都是一场开卷考试。于美图而言，或许真正的挑战并不在于何时成为下一个Adobe，而在于如何更好地守住「先人一步」的时间差。

02 美图借AI回血，Adobe用AI造血

在此轮AIGC的浪潮中，多数应用层的企业都会步入同一条河流：要么用AI能力创造新场景，要么用AI能力改造旧场景。

美图最大的优势在于旧场景：一是过往十余年间美图在C端图像处理领域积累了一定的头部产品效应，也拥有一定的用户心智。二是从产品迭代路径来看，美图已完成了初步的产品矩阵布局，从图片到视频，从C端到B端的电商、影楼等行业，具备了一定的场景拓展能力。

但同行不同命。美图与Adobe最大的不同在于，美图是借AI回血，而Adobe是在用AI造血。

今年3月，Adobe公布了其创意生成AI模型「Firefly」。10月，Firefly升级为Firefly 2，同时公布的有三个新模型产品（Adobe Firefly Image 2、Firefly Vector Model、Firefly Design Model）和Creative Cloud的100多项AI功能更新。

Adobe的AI战略非常清晰。

一是针对不同用户需求，将AI能力整合进工作流。对专业级用户而言，保证创作者的自由度。比如，在图片编辑上，考虑到设计师通常会使用无损画质的矢量图像，Adobe推出的Firefly矢量模型就提供了从文本到矢量图形的功能，可以融入Adobe Illustrator工作流程中。

对针对入门级用户，Adobe将生成式AI深度融入轻量化的工具软件Adobe Express中，一方面降低工具软件门槛，持续拓宽用户规模，二是以应对部分独角兽企业的竞争。

二是Adobe擅长通过整合收购，扩大生态。此前，Adobe已将一家名为Rephrase.ai的文生视频初创企业收入囊中，进一步补充其多模态能力。

上述战略成功的前提是，Adobe在创意生产力领域已具备了领先的市场规模与用户心智，同时，得益于在生产力场景所沉淀下的经验，Adobe能更快地让用户理解AI的价值。

这也是为什么，在宣布AI战略后，Adobe的业绩与股价迎来双升的关键所在。

而美图走的是另一条「离钱更近」的AI路线。

首先，区别于Adobe对全线用户的渗透，美图主攻的并非是专业级创造者，而是所谓的入门级用户，也就是「传播者」。

「传播者」概念来自于Adobe。根据吴欣鸿的表述，美图意识让专业设计人员的用户迁移到新产品上有困难，因此主攻是包括新媒体运营、电商运营、KOL等传播者。「传播者」往往没有专业工具的包袱，需要的是更易用、轻量化的工具。

换言之，此类用户对价格并不敏感，容易尝鲜，也容易付费。

对美图而言，主攻「传播者」有两重利好：一是美图已有的拳头产品，美图秀秀等所具备的用户入口价值，能够带来一部分的用户迁移，无需花费更大的成本在买量上。二是此类用户的定制化需求少，不需要美图深入具体的工作流理解更复杂的业务需求，只需要提供标品就可以。

其次，在具体落地场景上，美图聚焦的是「离钱更近」的赛道，例如电商、美妆护肤等。

此类行业的特点之所以更容易接受美图，原因有二：一是电商、美化行业对纯流量打法已经祛魅，反映在内容层，急需依靠更好用的工具实现降本增效，提升效率。二是同属消费互联网赛道，离C端更近，本身也需要来自平台的用户行为数据与趋势洞察，以创作出更好的内容等增值服务。

具体在电商场景，美图推出了美图设计室、WinkStudio（Wink的专业进阶版）与开拍等应用。以开拍为例，瞄准的是口播场景，提供从脚本设计、文案提取、提词器、人物精修、剪辑等一键式服务。

因此，美图能利用AI回血的逻辑并不复杂：就是在本就擅长的赛道里，赚更容易赚的钱。

03 美图注定走上一条更难的路

站在美图的内部视角，从业务过于分散如今借AI形成业务协同，从一家「不务正业」的企业到一家已初步具备成熟产品与行业解决方案的SaaS服务商，转型的成效是明显的。

但跳出企业内部的自嗨，回到竞争更激烈的现实世界，美图想要做的「生产力工具生意」并不是一个新鲜话题，也不乏竞争者的分食。

首先，从外部竞争环境来看，美图的用户规模与产品矩阵并不具备坚不可摧的护城河效应。一方面，美图所处的图像视频工具领域，前有字节、腾讯等大厂，后有垂直行业的创业者，如因一段「郭德纲用英语说相声」而出圈的HeyGen，各自优势明显。

大厂的优势一是在算力，二是转守为攻的战略。今年上半年AI人气应用妙鸭相机是阿里内部创新的成果，一度也让吴欣鸿发出了「妙鸭对我们来说是很好的鞭策自己的机会」的感慨。

其次，从企业内部的视角来看，我们认为，如何看待美图未来的成长性，需要关注两点：

一是美图的「传播者」策略的不稳定性。美图目前还是用C端互联网的打法，做「大 C 小 B」的生意。小B端易付费的特点只是硬币的A面，B面是区别于专业级人员，付费频率具有较高的不确定性。因此，美图必须通过精准洞悉此类用户需求，并迭代产品功能，先于竞争对手将用户锁在自身的生态内。

二是美图B端的核心护城河究竟是什么？如果如美图所说应该以一家SaaS企业来看待未来成长空间，那么从行业发展规律来看，以标准化满足长尾需求是美图的优势，但也是劣势。因为面对越来越复杂的个性化需求，定制化能力也将是一家成熟SaaS公司的核心竞争力。

因此，美图在未来也必须针对大企业市场，交出服务头部客户的案例，从解决方案能力、贴身服务能力以及响应能力等给出更多的验证。

而参考国内一些SaaS厂商和Adobe的路径，留给美图的选择其实并不多：一是通过并购或投资，从SaaS层转向PaaS、IaaS 层。二是横向并购其他细分赛道 SaaS的厂商，构建完备的产品生态。

但无论哪条路，都不是一条好走的路。在吴欣鸿所规划的美图未来中，AI图片、AI设计、AI视频、AI数字人被列为四个核心场景，但每一个场景都已是红海。

吴欣鸿说，我们没有太多的野心，也不想太扩展自己的边界。能做好其中两个场景，那就已经很了不起了。毕竟光「美图秀秀」这个应用，就做了15年。

「不急」是美图的新叙事，但对于瞬息万变的AIGC浪潮下，这个新叙事依旧是老脚本。把工具做好，固然是一件确定性很强的事，但如何做好工具，美图还是没有给出确定性的路径。

 参考资料：

1、表外表里：《股价暴涨400%的美图，离“中国Adobe”还有多远？》

2、36氪:《专访 | 美图创始人吴欣鸿：AI让我如履薄冰》

3、海克财经：《资本不相信美图的眼泪 》

4、天风证券：《AI定义生产力工具新形态，布局全球争做创意内容卖铲人》

 5、国信证券：《从AIGC看Adobe和美图的新机遇》

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