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作者|房晟陶 来源|首席组织官(ID:COO-STRATEGY)
很多公司都想拥有“外聘中高层且成功融入”的能力,尤其是处于快速成长期、战略转型期的公司来说。
但是,很多公司做得不好。做得不好有很多原因。
有些公司的原因非常基础。比如,老板把自己当大爷,认为别人都是来求你给个工作的;派个主管去面试高管;承诺给的薪酬奖金不给;创始人情绪控制很差,经常伤人;用错了猎头,猎头与候选人一起欺骗公司,等。在这类情况下,优秀的人根本招不来。
有些公司的原因会略高级一点,比如没有提炼人才标准、缺乏好的入职引导、公司有复杂关系、业务模式还处于探索期,等。在这些情况下,会有不错的人来,但绝大部分都活不长,待了6-18个月,还没做出可持续的贡献就走了。
还有另外一些公司,公司在业务上发展的还不错,创始人的综合能力也经过了一定的验证。但是,在多次外聘中高层无果之后,经常会“被动选择内部培养”。这样的公司,外聘中高层成活率低的原因会更深刻一些。
对第三类公司及这些比较优秀的创始人,我最近有一个观察,创始人在识人用人方面“过于追求确定性”,是公司外聘中高层成活率低、“被动选择内部培养”的一个非常底层的原因。
创始人在识人用人方面“过于追求确定性”有什么典型体现?
这些行为的背后,都体现了对“确定性”的追求:
同时,这三点还有一个共同性:它们都是“向过去看”的。
总体来说,这是一种向过去看、以确定性为导向的识人用人理念。
以确定性为导向有什么问题?
这种向过去看、以确定性为导向的识人用人理念有什么问题?
我们每个人都需要确定性。为了“确定性”,我们实际上愿意付出很大代价。
比如,我们为什么需要品牌?因为品牌提供了确定性,降低了我们的选择成本。所以我们愿意付出“品牌溢价”。
比如,道理上讲,每个人都想过好日子。但是实际上,苦日子里也有很多“确定性”。那些确定性就会让绝大部分人迟迟不肯做出改变。
比如,选供应商的时候,你选择了一个长期合作伙伴,即使你知道他们公司的强项不在这。但是,这种长期的了解和信任就是确定性。
再比如,成功案例也是确定性。你指明要挖某个公司的人,只是因为那个公司的成功,而不一定是那个人能力怎么样,是否适合你。
实际上,追求“确定性”在决策中起着比我们意识到的更大的作用。
诺奖获得者、行为经济学家卡尼曼和特维斯基曾出了一个思考题:
你面临两个选择:A)直接得到100万;B)有50%的机会得到1亿,当然还有50%的机会什么都没有。
你选哪个?很多人都会选择第一个。
第一个,就是“确定性”。
有句俗话:“十鸟在林,不如一鸟在手”。那“一鸟”,就是“确定性”;而那“十鸟”,就是“可能性”。
可是,我们得到了确定性,却失去了可能性。
对于创始人和高管来说,应该首选确定性吗?
实际上,创业者经常面对“十鸟在林”的挑战。也正是因为幸运地抓住了“十鸟在林”的机会,才可能收获巨大的成功。
回到识人用人这个议题来,创始人应该首选确定性吗?
很多创始人在做业务方面还是很敢于选择“十鸟在林”的。但是,在识人用人方面,可能都没有意识到自己选择的是“一鸟在手”。
这些关键问题,值得每个创始人认真思考和反思。
“被动选择内部培养”有什么问题?
“被动选择内部培养”有什么问题?为什么要有外聘中高层的能力?
“外聘中高层”是一个组织与外部进行“信息、能量交换”的重要方式之一,是一个组织保持“开放”的重要方式之一。
这种向过去看,以确定性为导向的理念会不断自我强化,走向“封闭自洽”:
久而久之,这种向过去看、以确定性为导向的做法会逐渐变成“难以打破的平衡”,外聘中高层会越来越难以成活。
外界环境比较顺的时候,这种“被动选择内部培养”是没有什么大问题的。
只有当我们“居安思危”,预想公司遇到原有业务战略迭代转型、新业务战略探索突破的挑战时,才会显示出其问题。
如何平衡确定性与可能性?
在识人用人方面,我们的挑战不在于抛弃确定性,而在于平衡确定性和可能性。
在识人和用人方面,如何平衡确定性与可能性?
下面给大家提供几个建议,权作抛砖引玉。
第一个建议,寻找引路人。对你是恐惧圈的东西,对别人可能就是的舒适圈。比如你想招外企的人、大公司的人,找那些有这种经历的引路人。但是,一定要注意,要找到那个圈子里优秀的人。比如在外企里、大厂里就比较优秀的人而不是一般的人。不然都难以分别出那类人中的优秀人才与一般人才。
第二,在识人方面,从主要看“专业经验”进化到“通用素质能力+专业经验”。换句话说,你要迭代自己(以及你的公司)的“人才审美”。
专业经验对于基中层、对于专业技术类人员的绩效预测性会更强(就像看年龄、体格就可以预测某些体力工作人员的绩效一样)。但是,专业经验对于管理类尤其是高层管理者的绩效预测性不高。相对来说,那些通用素质能力的预测性会更强(比如系统思考、方向感、学习能力、影响能力等)。
第三,在用人、评价人方面,从“绩效评估”进化到“绩效+潜力”评估。
注意,这个建议绝对不是只看潜力。我们要考虑的是调整“确定性”在人才决策中的占比。可以衡量的、确定的东西是占50%,还是占90%?
与此相关,就要找到自己的“潜力理论”。你如何评价一个人的潜力?即使你承认潜力的重要性,但是你有好的理念和方法去鉴别潜力吗?比如,如何判断毫无专业经验的学生的未来发展潜力?你有判断能力,你的公司有判断能力吗?
当然,有一些人还处于“根本不承认有潜力这件事”的阶段,这就是个“哲学”问题了,需要每个人与自己坦诚对话。
还有些人认为“投资于潜力是个错误策略”。这背后,我观察到的是,绝大部分人是因为不善于投资于潜力才这样认为的。“我做不到,所以它是错的。”
第四,要允许更多的“因人设岗”,而不是“按图索骥”。
注重可能性的创始人,不会对“因人设岗”嗤之以鼻。
中高层人员经常都不是标准件,也不是当期想招到什么样的就能遇到什么样的
实际上,因岗设人是一个典型的工业经济的做法:想一想生产线上的人,实际上,人都是为机器服务的。在知识工作者占大多数的公司,“因岗设人”经常会扼杀员工的工作积极性和创造力,也就是“可能性”。
你的组织形态和实践,要有利于发挥“可能性”,而不只是服务于“确定性”。比如,OKR就要比KPI多一些可能性。
第五,从“ToC”视角进化到“先ToB再ToC”。不要在任何单个个人身上去寻找确定性,而要从一个群体去寻找确定性;从组织能力中寻找确定性,而不是只是从人才上寻找确定性。
比如,任何单个管培生都可能令你大跌眼镜。但是你相信不相信管培生这个群体可以有“确定性”?
你看好某个人曾经有过一些创新成果,于是任命ta为创新业务总经理,ta就能够创新吗?如果你把注意力放在建立context/土壤、招聘一群有创新意识的人,创新早晚会出来。这些context/土壤、一群人就是“确定性+可能性”,而任何单个人都不是“确定性”。
结 语
导致一个公司外聘中高层成活率低的深刻原因很多。创始人(及高管们)“过于追求确定性”是其中的一个,但绝对不是唯一的底层原因。
很多创始人(及高管们)在做业务方面、战略探索方面,是很善于平衡“确定性”和“可能性”的。但是在识人用人方面,可能都没有意识到自己过于追求“确定性”。
识人用人,也是个勇敢者的游戏:过于追求确定性,就会失去可能性;只重视可能性,则可能输得精光。
勇敢者不是没有恐惧,而是善于把“不确定性”转化为“可能性”,善于超越“确定性”所带来的安全感和方便。
谨以本文提醒那些在业务上已经做得比较优秀的创始人(及高管们):在识人用人方面,也要平衡好“确定性”和“可能性”。
编者按:本文转载自微信公众号:首席组织官(ID:COO-STRATEGY),作者:房晟陶
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