作者|人效管理领军者 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

【编者按】：3月16日，穆胜博士受《哈佛商业评论》邀请，在北京哈评直播间里，与主编程明霞女士进行了一场主题为“以人为本VS降本增效：人是资本or成本？”的深度对话。全程内容精彩，干货满满，爆料不断，小编特地为大家进行了火线整理，亲们enjoy~

一

大厂裁员进行时

程明霞（《哈佛商业评论》主编，以下简称“程”）：我们关注人效话题很久了，今天请到这方面的专家、穆胜咨询创始人、人效管理模式的开创者穆胜博士来谈谈这个话题。近两年，继硅谷之后，国内互联网大厂也静悄悄地爆出了裁员消息。我有朋友在这些企业做PR（公共关系）工作，压这些消息压到抑郁。这波大规模裁员是如何兴起的，为什么科技公司的裁员会如此触目惊心？以前都喊“以人为本”，现在都喊“降本增效”，为什么呢？

穆胜（穆胜咨询创始人，以下简称“穆”）：2022年裁员潮开始，但这一年互联网大厂在业绩上并没有遭遇极大的冲击，他们的裁员更多是应对未来不确定性的提前准备。经济增速放缓、对互联网公司的反垄断政策规制、疫情持续等因素都造就了大厂的不安，所以，一旦有企业开始有裁员行动，就会形成传染效应，裁员潮就这样形成了。

程：ZOOM裁员15%，大概有1600多人，微软裁5%，但有10000多人。ZOOM创始人袁征一度承诺要让员工快乐工作，承诺不裁员，但第二年就食言了。我在一个群里就看到了大家的吐槽。据说，他们账上还有50亿的现金，这样的情况下他们依然要裁员，可见对于未来是有极大的不安全感。

穆：ZOOM这类不属于一线互联网大厂了，一线大厂是指那种有丰厚盈利性和现金保障的企业，他们的裁员是自我保护式的。而ZOOM这类企业之所以裁员，一定是受到了外部环境对于业绩的明显冲击，导致对于未来的预期发生了改变。此时必然引发应激性的极端裁员动作，这种突然的动作必然是不优雅的。

程：其实，过去几年的高速增长，也让这部分企业有些盲目扩招与虚胖。ZOOM也是在2020年和2021年有特别大的扩招。现在，他们似乎发现自己有点做错了。

穆：明霞你提到的这个点触及了问题的本质。裁员的直接诱因是外部环境冲击，真正的内因呢，为什么他们能裁出这么多人呢？这个问题不妨细品。我在自己的课堂上做过数次调研，我问这些人力资源一把手学员——你们企业裁掉20%人员，结果会怎样呢？大家几乎都是停顿几秒钟后哄堂大笑，所有人都明白，没有什么影响，可能反而会提升业绩。池塘大了，划水的鱼就多了，企业大了，有闲人是必然的。

程：互联网大厂过去有太多外部红利，他们大多数的发展模式的确就是这种资源密集型、资金密集型的，这好像成为了他们独特的方法论。

穆：你说得太委婉，就是短期主义，“爽一波”嘛。哪有什么方法论？（笑）

程：但对外包装得很好，都说是互联网的速度和方式。（笑）

穆：当时用这种“爽一波”的方式做是有道理的，但你在这样做的同时，有没有意识到自己只能爽这一波，这波过了就爽不了了？有没有考虑“后手”，这就是眼光问题嘛。这类企业的确把握了时机，占据了商业版图，创始人也累积了巨大的财富，但这类企业很难算伟大。真正伟大的企业有持续经营的内核，体现为产品性能、用户体验、员工满意、股东满意等方方面面。要达到这种状态，就必须有长期主义的坚持，但这玩意不是喊出来的，越喊长期主义的，越是短期主义，缺什么喊什么。

程：恐惧驱动裁员，企业也有冗员的空间去裁员，但CEO们做出裁员的决策时，究竟有什么依据呢？5%或10%是如何得出的呢？

穆：哈哈，你难道还认为是算出来的？为什么数字如此整齐？难道不应该有零有整吗？估摸着切一刀呗。要精准核算人力需求，必须有合理的人效标准，再基于业绩达成情况，去反推合理的人力配置。大量大厂没有人效的精细标准，他们算不出来。你吃过柚子吧，你也吃过苹果吧？柚子皮厚，乱砍一刀也没问题，苹果皮薄，得精细地削，乱砍会砍掉果肉呀。说到底，大厂过去太“浪”了，是“柚子”，有大量“柚子皮”。

程：哈哈，说到苹果，苹果公司就是一个很好的例子，他们的皮“削”得不错。

穆：对，他们在过去几年里人效水平一直不错，而现在的人效水平又有了急剧上升。我们有一个指标叫“边际经营业绩”，就是企业每增加一个人带来的业绩增量。苹果的这个数据是高于他们的人效的，也就是说，他现在继续增加人，人效还会持续上升。我们总结原因是两个：一是他们在过去几年里招聘一直保持了克制，二是在购买力缩量的时代，购买力会自动流向头部产品，产生一种“头部效应”。这两个因素叠加在一起，人效自然就起飞了。

二 

裁员≠人效管理

程：库克说“我们的一些部门放缓了招聘”。脸书的扎克伯格、谷歌的皮查伊、ZOOM的袁征是出来道歉，马斯克不道歉，就直接砍掉50%的人。但国内只有刘强东站出来，说自己对不起兄弟，其他大部分都是偷偷摸摸地做，大多不承认自己裁员，而是提自己在降本增效。我想问的是，难道降本增效就只有裁员一种方法吗？

穆：裁员只是降本增效的一种客观结果，而不是手段。在我看来，最能影响人效的实际上是组织设计，但在这个方面很多企业都太过粗暴。比如，业务不够就把两个部门合一起，业务大了就分拆一下，一线需要灵活性就下沉权力，一线乱跑就把权力收回来……但大家不妨想想，如果所有人对于一个问题的答案高度一致，要么就是这个问题过于简单，要么就是自己的思考过于浅薄。

于是，在组织设计上的先天不足，造成了激励、赋能等其他方面的一系列问题。所以，人效要提升，有大量空间，又怎么可能只有粗暴裁员这一条路呢？用裁员这种简单方式，得到的只是数字上的人效提升，其实没有多大的意义，后续还会带来恶果。

程：我们杂志有个数据，在疫情初期裁员最猛最快的，其实都是在疫情后期恢复最慢的。市场起来了，这些企业没人了，以前的粗暴裁员还会伤害公司的元气。您提到不应该一刀切式裁员，而应该根据人效标准来核定合理的人力投入。能为我们详细解释一下人效这个概念吗？

穆：企业的效能有两个，一个是财务效能，一个是人力效能。企业的生意就是用人才流和资金流来推动业务流，核心就是要把握这两个效能嘛。而根据我们在前两年的一项针对A股上市公司的大样本研究，在有互联网标签属性的企业里，人效每变动一个单位，财效同向变动4.33个单位。

在数字时代，人是所有资源流转的中心，营收、成本、费用都是围绕人来发生的。只有用人效标准来计量、投放资源时，才能把财效提升，进而推动业务流。这是大家真正应该重视人效的原因。不少企业在裁员时反复提人效，实际上是以一个人效指标，如人均营收作为硬性标准下去“砍人”，他们用这个数据来显得自己很有道理，其实格局小了。

程：很多企业的确是这样做的，让人几乎误解为这就是人效管理。

穆：不同生意有不同的人效指标，有的关注人均营收，有的关注人工成本和高报酬率，指标太多了。即使对于相同的指标，也有不同的目标值设定，有的业务单元要放人效，超配人力资源，有的业务单元要收人效，减配人力资源。怎么可以“一刀切”呢？

程：这里要强烈推荐一下穆老师在我们《哈佛商业评论》2023年3月刊上发表的一篇重磅文章《人效矩阵2.0：挖掘经营红利》。这篇文章说明了应该如何为不同生意找到不同的人效指标。

穆：不同生意有不同的人效标准，基于人效标准去配置人力资源，这才是正途。“一刀切”式地向业务部门下人效标准，其实不是在做人效管理，只是为了裁员嘛。拿着人效管理的鸡毛来当令箭呗，忽悠不太懂的人，欺负员工嘛。

程：对。而且这种方式对于业务的发展似乎也是非常不利的。

穆：举例来说，一个企业在敌占区与强大的竞对比拼，他们产出不如竞对，如果按照公司“一刀切”的标准，要对标竞对的人效标准，就只能减配队伍。这科学吗？原来就那个熊样，打不过竞对，现在还把队伍拆散了，这不是更打不过了吗？

程：这就是不懂业务嘛。

穆：所以，这些企业就别借人效概念来裁人嘛，你们用价值观来裁人嘛，反正不都喜欢宣传自己的价值观吗？（笑）

三 

降本增效最应该重做组织设计

程：我们上期的杂志封面《谁搞砸了HR？》，美国的会计制度把人当做成本和费用，与公司的地毯、椅子没有任何的区别，他们也把福利当作负债。所以，现在的美国公司喜欢把业务外包出去，来降低这块的成本费用，也会削减福利来减少负债。国内的裁员好像也是这个思路。我还看到一些企业现在主张双面打印，不许用彩打，甚至彩打文件要总裁特批……员工体验特别不好。

穆：这种手段挺多的，有的企业原来洗手间每个蹲位一卷纸，现在没了，改在门口放一个。这些方法你不能说不对，就是有点蠢萌蠢萌的，但实际上这不只是企业操作不妥的问题。给你讲个故事，原来我们服务一个大型国有企业，他们有三大未解难题：一是停车场停车如何让所有人车头向外，二是洗手台边如何让员工把茶渣入篓，三是卫生间如何让员工不偷拿卷纸。

程：看起来小，好像的确是企业的顽疾，也不只是国企有这些问题，那该如何解决呢？

穆：这个事在传统的金字塔组织模式里解决不了，因为人性如此。这些抓“卷纸问题”的企业，知道这个事情解决不了，蹦跶两下，一是寻求自己的心理安慰，二是向员工传递寒气嘛。况且，几个卷纸值多少钱呢？能降多少本、增多少效呢？

程：您这样说让我想起了之前的一段经历，以前在国外出差，碰到一位同行，我选择住郊区酒店为公司节约成本，而他大大方方地选择了一个市区的豪华酒店。人家说——又不是我的钱！

穆：其实是组织模式的问题，金字塔组织里，员工就是成本和费用，而且还不可控，那么，什么情况下员工会是企业的资产呢？只有当员工自身的一部分收益与公司的业绩绑定的时候，他就实现了“人力资源的资本化”。

我们在辅导企业时的操作是，把对于某个业务有重大影响的几个人绑进项目里，让他们投入预发奖金来对赌，一旦达到业绩目标，可以分享超额利润。此时，他们就成为了经营者，会主动去节约各种成本。这就是平台型组织嘛，没有这种组织模式，我刚才提到的“三大难题”，绝对无法解决。

程：传统的组织模式里，公司就是老板的家务，员工不会珍惜嘛。

穆：对呀。所有的互联网公司几乎都说自己在做组织创新，你创新了什么呀？你有没有解决上面的问题呀？这就像有的人不做体育锻炼，喜欢搞点朋克养生，自己寻求点心理安慰。越是没有强身健体决心的人，越是喜欢用一些花招来掩饰自己内心的不安。另外，他们把公司要降本增效的信号传出去了，至少有一些人会相信，怕自己撞到枪口上。企业依然可以通过搞运动来“爽一波”嘛，还是短期主义。

程：这在根上还是企业文化的问题吧。

穆：企业文化只是一个结果，企业文化来自组织设计。什么样的组织会让员工主动节约成本、降本增效？就是在组织设计中要真正把员工变成资产。这绝对不是要企业去宣扬什么“为爱发电”，这是与人性抬杠，逻辑不通，而是要通过精巧的组织设计，让员工能参与公司某部分的经营，并且能从经营中获益，自然他也需要投入对赌。这叫组织变革，几个企业愿意做这个？尤其是对那些做得顺风顺水的企业。

四 

CEO和HR的相爱相杀

程：还是只有逼到眼前了，企业才会被迫选择改变。就像我们提到的裁员，企业也是被动为之。其实，在这种被迫的行动中，CEO和HR的分工也是一个值得关注的问题。我有个朋友，按老板授意去裁员，最后自己也被裁了，以至于他患上PTSD（注：创伤后应激障碍）。CEO和HR两个角色在裁员里到底是一种什么关系呢？

穆：我认为没有两个角色，其实就是一个角色，HR就是老板的传声筒嘛。HR的暴力裁员、不沟通、用强硬政策压迫员工，本质上就是老板的意志。哪个HR有胆量越过老板去压迫员工？其实，所有HR表现的行为就是老板个性和人品的延伸。你要把这种HR留在身边，就证明你认可人家嘛，其实，人家也是在附和你的人品呀。有不少企业老板把HR当“临时工”来甩锅，说他们的行为不代表自己的意思，骗谁呢？你不就是这种人吗？

程：有没有可能，HR和老板是双向奔赴呢？HR认可老板，老板认可HR，他们才会在一起嘛。

穆：哈哈，你这样说也有道理。

程：我们很多时候谈HR的独立性，希望他们用专业和理念去影响老板，难道这样行不通吗？感觉HR更多时候还是对老板的服从，甚至是强化了很多本来就不合理的操作。

穆：也不能一概而论。在我身边有很多顶级HR朋友，他们是能够用自己的专业性去引导老板的，他们真正起到了教练的作用，帮助老板在企业成长的过程中树立了正确的组织观。大多老板都是产品向或市场向的，他们天然缺乏对于组织的认知，有的老板甚至是“五行缺组织”。就像一个二十多岁的人，听不懂三四十岁的人眼中的感情世界，但这些HR就像爱情导师一样，一步步引导老板们在组织认知上走向成熟。但这种HR是极品，而大量的HR没有这种能力，所以选择委身于很多暴戾的老板之下，充当了不合理政策的执行者，尽管他们也不愿意。

程：这就是HR职业方向的选择问题了。

穆：对，如果主张自己的价值是闻味道、盯文化等务虚的东西，就会越来越失去专业性，自然也难以影响老板，帮助他们建立正确的组织观，在面对他们的不合理政策时，也只有选择被动执行、充当帮凶，这就陷入了恶性循环。有一位HRBP，甚至在自己的工作述职中写道“陪伴业务Leader成长，确保他心情愉悦”，这实在让人哭笑不得。另一位我的学生，选择苦练自己的专业，学习人效分析，用数据化人力资源的方法武装自己，最终找到了心仪的职业平台，老板也给了他足够的施展空间。一正一反两个例子，很能说明问题。

程：这是个很好的榜样，HR并不是只能被动等待老板选择，他们也能主动作为，但这样的案例太少了。我一些在大厂任职的HR朋友都很抑郁，他们知道自己执行的事情不地道，但又不能抗拒，最后的结果是“多输”的局面。裁员有点像道无解的题了。

穆：“多输”局面是大家造成的，但第一责任人一定是老板CEO们。其实，面对这样的局面，HR们以专业来争取自己的话语权，以便打破这种僵局，的确是一个值得尝试的方向。

五 

真的有“无痛裁员”吗？

程：那说到这里，我想问问，有没有“好裁员”或“无痛裁员”呢？我感觉，国外的企业经历了多轮的经济周期，对于裁员还是有很多成熟操作与细腻手段的，如保障员工的权益、尊严、安全感，包括危机过去后的快速复原。我们周围有好榜样吗？

穆：裁员不可能无痛，只是看用什么样的方式让过程变得稍微可接受一点。裁员之所以无痛，还是因为管理基础好，对于人才有客观的评价。大家都知道要裁员，但裁谁不裁谁相对公平，大家心里的感受就会好很多。有了人才评价的基础，再保持良好的沟通，员工的痛苦体验就会进一步缓解。

但相对那些成熟企业，硅谷的公司和国内的公司在管理基础上都不会太好，这就让裁员进入了一个恶性循环。因为你没标准，所以不能沟通，只有祭出很多骚操作，而员工自然也以骚操作应对，还有大厂员工为了避免裁员而紧急怀孕的。看起来是一地鸡毛，其实症结就是组织管理的问题。

程：裁员像分手，分手见人品。如果之前有诚信和信任，是可以友好分手的。但你非要绕一个大圈说“我得癌症了”“我妈不喜欢你”，这就让人家感觉很不好。

穆：这还不一样，恋爱讲感觉，而管理需要计量嘛。你想想，几年前，不少互联网大佬都说自己的人才盘点就看一个价值观和绩效组成的二维矩阵，看起来人才评价一清二楚。但深扒一下，绩效能打出差距吗？“3.5”“都是B”不是常态吗？价值观又能打出差距吗？不能吧？所以，最后的人才评价还是主观的，你用这个主观标准来裁员，人家不服呀。

程：如果没有无痛裁员，公司以前在组织管理或文化建设上也没跟上，有什么办法让操作相对合理呢？

穆：很难。裁员要做好有两个标准，一是老板人品好，二是公司管理基础好。最好两个标准都具备，但有一个也可以接受。一种是公司没有什么管理基础，但老板人品好，人家会想方设法保障员工利益，维护他们的体验；另一种是老板人品不咋地，但企业管理基础好，对员工有相对客观的评价，此时老板手起刀落也能接受。但大量的企业不具备这两个标准，更严重的问题是，不少互联网大厂在价值观上起高调来吸引流量，那他们在裁员时就很容易受到流量的反噬。

程：其实，去年的“双减”影响下教育互联网公司应该是裁员压力最大的吧，他们在裁员里表现又如何呢？这种规模的裁员里，有企业是“清流”吗？

穆：我没有直接的数据，但我听说了一个例子。好未来在双减冲击下，在裁员上还是比较讲究。他们注意了几个事，一是站好最后一班岗，履行对于客户的服务承诺；二是坦白告知员工裁员安排，过程中也保持了沟通；三是在合理范畴内尽量保障员工的权益。有一个未经核实的数据，据说他们单次裁员引发的诉讼次数是同类企业中最少的。如果这个数据是真的，他们的确值得尊重。

六 

从硅谷标杆看中国企业

程：裁员是CEO品行的体现，HR行为也是他们品行的延伸。我们看到，硅谷公司的管理层纷纷出来发声，做了姿态。事实上，有一些企业的操作的确值得学习。比如，霍尼韦尔CEO在2008年金融危机中采用了停薪不裁员的做法，让员工无薪休假，危机过后，他们是最早复原的。

穆：这个是挺厉害的，而且你要考虑他不是创始人而是职业经理人。职业经理人采用长期主义的行为，很容易被资本市场反噬。但我始终认为，不能因为这个事情有风险就不去做，人还是要有信念感，要知道什么是对的。当然，在中国的市场里要做到这点很难，因为股东层都不一定是长期主义的，更何况职业经理人了。

程：对，VC也很短期，虽然他们都标榜自己是长期主义，要做时间的朋友。另一个例子是硅谷的企业家教练坎贝尔，他认为裁员一定要做，不能纠结，但操作的手段要很讲究，要给足员工保障和安全感。所以，我相信尽管没有无痛裁员，但手段一定可以更细腻。

穆：其实，“裁员不降薪”和“降薪不裁员”都有道理。“裁员不降薪”，实际上是剔除了公司内的冗员，保持了精英队伍高昂的士气，向他们传递了信号——你们是安全的；而“降薪不裁员”，则是保留了员工与公司之间的联系，我告知当前的困难，希望大家共渡难关。这里，我想表达的是——中国老板们一定要有一以贯之的价值观，千万不要乱立人设，朴实一点好。我很讨厌有些搞领导力的人，建议老板要“爱才如命、挥金如土、杀人如麻”，怎么地？把自己当奥特曼呀，还有烈火形态、跃水形态？

程：这就像以前说“以人为本”，现在说“降本增效”，以前叫人家小甜甜，现在叫人家牛夫人。

穆：这就是明显的双标嘛。武侠小说里，人家魔教用暗器，就骂人家是卑鄙小人，不讲江湖道义，你自己对人家用暗器，就说对于邪门歪道不用讲江湖道义。来回都是你一张嘴呗。

程：老板还是应该活得本真一点，保持言行在时间和空间维度上的一致性。除了老板，我还想谈谈员工。就现在来说，有些被裁的员工好像特别不能接受，他们对于大厂仍旧依恋，甚至有羞耻的感觉。这方面是不是也需要一种新的文化？

穆：中国的市场经济发展的时间不长，很多东西都在成熟的过程中。我们的舆论现在对创业者失败很宽容，但对于职业人被裁其实也应该同样宽容。我想说的是，有的员工被裁了，不代表你不优秀，因为被裁本来就不是按照严格的标准进行的，你有可能只是运气不好，没有得到上级的庇护。现在一些员工离不开大厂，是因为大厂有点“体制化”的意思了，变成了员工的“单位”，而不是“公司”。问题来了，是谁让员工产生了自己在“单位”工作的感觉？所以，你可以埋怨员工在离职过程中心态不成熟，但是谁让人家产生了对于单位的依恋呢？员工是受害者。

程：同意。这些大厂让员工觉得自己可以在这里养老、摸鱼，这是一个光鲜的工作，让员工觉得自己再痛苦也要假装光鲜地留在这里。所以，核心在于，互联网大厂们还是应该把管理的课补上。

穆：必须补课，该来的总会来。大厂说自己的人才评价用绩效和价值观的二维矩阵，问题是，裁员时你的确没有提供出客观评价呀；大厂说OKR多神奇，能够牵引员工主动奉献，问题是，既然这么神奇，为什么还要强制考勤、把员工拴在工位上？一定是工具有BUG，你才会用工作时长来打补丁嘛。你一规定工作时长，大家就不得不表演。

程：现在很多企业是to B文化，也就是to Boss，大量无意义的内卷。大家特别怕被裁，于是拼命表演、刷存在感，但这对于公司来说肯定不是好事。员工在恐惧和焦虑之下开展工作，真的好吗？

七 

人效管理，现在出发

程：老板要有人品，管理要有技术，中国企业要做的太多了。企业在增长期不可能抓管理，而现在他们面临了挑战，似乎这也是一个解决问题的机会。

穆：的确如此，今年我出版了一本《人效管理》，引起了比较大的反响。在以前，谁会如此重视人效管理呀？客观上，也是外部红利消失让大家不约而同地选择了人效管理嘛。如果互联网大厂能够选择为自己不同的生意选择合适的人效指标，按照一定的标准配置人力资源，他们的管理一定会越来越精进，如果下次再出现类似的不确定事件，他们会更加从容而不会选择骚操作，员工的体验也会更好。

程：您这次在我们杂志上发表的文章就探索了这个主题，的确干货满满，绝对是技术流，值得大家仔细读读。我建议大家一定要认真读读这篇文章，当然，更建议有人效管理诉求的企业直接找穆老师团队做咨询。

穆：今年选择做人效管理的企业还真不少。其实，真正有效的方法都是技术流，说到底，20万卖你一辆宝马七系，那要么就是拼接车，要么就是来路不争的贼车，要么就是十年前的老款嘛。很多企业还希望30万买个工具来解决自己的内部协同问题，那就算了，这种企业也不是我们的客户。当然，我们的人效管理特别强调工具的可执行性（operability），我认为，好的管理工具可以向下兼容，适配那些管理基础不够好的企业。

程：推出这些好工具，就是我们杂志的价值。我们改不了老板的人性或人品，我们还是从技术上、工具上来助力企业吧！这里也要向企业的老板喊句话，现在就行动吧，永远不晚（笑）。

穆：的确如此，在组织建设上，每走一步都是风景。你选择了人效管理，绝对是个可靠的捷径。

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：人效管理领军者 

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